21世纪经济报道记者陆跃玲福州报道

关于朱富贵海鲜火锅的火爆程度，有一个传言称，泉州有一家濒临倒闭的商场，在引入朱富贵海鲜火锅之后，蜂拥而至的食客竟把商场“救”活了。

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当21世纪经济报道记者向朱富贵海鲜火锅创始人朱祥康求证这一传言的真实性时，朱祥康没有否认，只是谦虚地说：“哪里哪里，我们是相互成就。”

朱祥康向记者表示，2025年朱富贵海鲜火锅的年营业额已达5亿元，2026年预期可达8亿元。对于海鲜小火锅这个赛道而言，年营业额8亿元已经位于头部。

这家诞生于福建的餐饮品牌，其“平价海鲜+一人一锅”的模式受到食客欢迎。截至2025年，朱富贵门店年均客流量已突破百万人次。

朱富贵海鲜火锅门店，21世纪经济报道记者陆跃玲/摄

平价是朱富贵火爆的核心因素之一，它把动辄人均300元的海鲜消费价格，“打”到了人均百元左右，让海鲜从“高端宴请”变成了“日常消费”。

朱祥康介绍，品牌从2019年开始探索海鲜小火锅赛道，核心思路并不是简单追求高毛利，而是主动降低毛利，通过规模化走量换取更高的翻台率。传统餐饮通常按照约四成食材成本、六成毛利来经营，朱富贵早期则将食材成本提高到约六成、毛利控制在约四成，通过“让利”降低消费者的消费门槛。其门店采用明档自选、鲜活自取和“一人一锅”模式，人均消费约100元，让海鲜火锅从相对高端的消费场景进入大众日常餐饮。

在朱祥康看来，这种模式的关键是高频消费，“我们把门店定位成食堂”。价格足够亲民，消费者不必等到节假日或特殊场合才能吃海鲜，门店由此获得更稳定的客流和复购。

为了支撑平价策略，朱富贵依托福建本地丰富的海鲜资源和福州马尾水产批发市场，通过规模化采购、长期合作等方式降低采购成本。朱祥康介绍，部分海鲜从码头经马尾采购后，最快4至6个小时即可送达门店，规模采购与供应链效率共同构成了平价模式的底气。

平价并不意味着牺牲品质。对于海鲜餐饮而言，真正决定复购的仍然是“鲜”。朱富贵采取的品控思路是把供应链直接掌握在企业手中。2024年，企业全资投建现代化供应链公司，将智能仓储、高效物流和精益生产结合起来，构建覆盖全链条的食品安全管控体系，从源头保障食材品质。

朱祥康介绍，目前企业在福州仓山区拥有自己的供应链体系，并在厦门、杭州布局仓储，通过采购、仓储、冷链运输等环节的自主管理，提高对食材鲜度、温度和供应稳定性的控制能力。

与此同时，朱富贵坚持“鲜活自取”，让消费者能够直接参与选购过程，把新鲜的海鲜从后厨搬到消费端。

对于海鲜价格波动这一行业难题，朱富贵则通过大规模采购和长期合作伙伴机制，在控制成本的同时尽量稳定供给和价格。怎么在海鲜价格较高的时候保住利润，同时保住消费者的用餐体验？这是朱祥康眼中品牌长期需要解决的核心问题。

在扩张路径上，朱富贵显得相对“克制”。目前，朱富贵只在福建和浙江两省开设门店，截至2026年5月，朱富贵直营门店达到32家，其中福建省内24家。

朱祥康表示，企业目前尚未快速走出福建、浙江，一个重要原因就是坚持直营模式，希望在扩张过程中把品控、供应链和经营标准牢牢掌握在自己手中。未来，朱富贵将一方面更新老店，提升门店形象和消费体验；另一方面探索“标准店+臻选店”双线发展，满足不同消费需求。

若要入驻新城市，则会先进行市场容量、供应条件、采购成本等综合评估，再进行投资测算，“一步一步，稳扎稳打”。

从一家福州本土餐饮店，到年营业额8亿元、32家直营门店的连锁品牌，朱富贵的“出圈”密码并不复杂：用平价打开市场，用供应链守住品质，用高频消费带动复购，再用直营模式支撑扩张。

更重要的是，它没有简单复制传统海鲜排档，也没有照搬标准火锅，而是将福建海鲜排档的烟火气与“一人一锅”的现代火锅模式结合起来，在消费体验和经营效率之间寻找平衡。

正如朱祥康所说，“这个品类不是我们创造的，但我们可能是这个赛道较早把模式做起来，让它变得更加可复制、可连锁化的企业”。把海鲜从“宴请餐桌”变为“身边食堂”，朱富贵正在用一种更贴近大众的方式，重新定义海鲜消费。